Überwinden Sie Ihre Organisationsbaustellen
„Achtzig Prozent aller sogenannter agilen Transformationen scheitern. Viele Führungskräfte leiden unter sogenannten agilen Mindsets, die am Ende des Tages doch mehr einem Kulturdiktat gleichen.“
– Chris Becker
Man lernt nur durch Scheitern und wird besser, wenn die Beteiligten darüber auch sprechen und ihre Erfahrungen austauschen. Das passiert leider gerade im Veränderungsmanagement kaum, denn wer will schon darüber berichten, seine Ziele verfehlt zu haben.
Ursachenforschung gescheiterter (agiler) Transformationen
Menschliche Organisationen sind von Natur aus komplex und daher wundert es nicht, wenn die Problemanalyse einem ebensolchen Komplexitätsanspruch genügen muss. Lineare
Ursachenanalysen reichen nicht mehr aus, wenn das System durch gescheiterte Veränderungsmaßnahmen mit z. B. nachfolgenden Problemen zu kämpfen hat:
Unser analytisches Vorgehen
Identifikation agiler Fehlentwicklungen
Auf Basis unserer 360 Grad-Analyse machen wir potenzielle Fehlentwicklungen sichtbar. Hierbei achten wir gerade auf die Fehlentwicklung, welche durch eine Übernormierung von sogenannten (agilen) Mindsets und methodischen Prozessen entstanden sind. Die schönen Theorien und Normierungen stehen der Praxis häufig im Wege. Wir arbeiten daher nur dort mit agilen Prinzipien, wo diese auch nachhaltig die Wertschöpfung des Unternehmens verbessert.
„Menschen, die ihre Meinung nicht ändern können, können überhaupt nichts verändern.“
– George Bernard Shaw
Unser Team
Unsere beratenden Experten sind erfahrene Ökonomen und Psychologen mit langjähriger Berufserfahrung, die in verschiedenen Bereichen der Organisationsentwicklung spezialisiert sind. Wir verbinden im Team die wirtschaftswissenschaftliche Perspektiven mit den sozialwissenschaftlichen Implikationen. Unser Vorgehen basiert auf wissenschaftlichen und empirischen Erkenntnissen und verbindet systemische und zugleich praktische, agile Arbeitsweise.
„In meiner Rolle als Change Managerin erlebe ich leider häufig, wie viele Ausreden für eine fehlende Strategie gefunden werden. Mangelnde Klarheit der Führung wird dann als Kulturproblem interpretiert und der Grund für ein Scheitern in den Köpfen der Mitarbeiter verortet. Sogenannte Mindsets müssen dann resettet werden und Retrospektiven mutieren zu Zwangsfeedbacks. Wer will das? Bedauerlicherweise erlebe ich das sehr oft bei Organisationen, die dem agilen Trend unreflektiert hinterher springen. Was wir brauchen und das gilt ebenso für Agilität, sind die Fähigkeit und der Wille Klarheit zu schaffen und Verantwortung auch übernehmen zu wollen.“
– Michaela Sprenger, Change Managerin, Schweiz
Agilität als Managementmode: Die Gefahr der Übernormierung
Agile Methoden haben sich zu einer der populärsten Managementpraktiken entwickelt, ursprünglich um Organisationen im IT Bereich zu flexibilisieren. Doch in vielen Unternehmen haben sie sich mittlerweile zu einem allgemeinen und „starren Framework“ entwickelt, das oft unkritisch angewendet wird. Was als flexibles Konzept begann, verkommt zunehmend zu einer „Managementmode“, die ohne Rücksicht auf den spezifischen Kontext oder die Bedürfnisse der Organisation eingesetzt wird. Diese Übernormierung von Agilität führt zu negativen Effekten auf die Wertschöpfung. Statt Flexibilität zu fördern, wird Agilität zu einer starren Vorgabe, die Kreativität und Problemlösungsfähigkeit einschränkt.
Chris Becker: „Leider stehen zu oft kurzfristige Anpassungen im Vordergrund, während langfristige „strategische Ziele“ vernachlässigt werden. Feedback-Schleifen und Retrospektiven verkommen dann zu Ritualen ohne echten Mehrwert. Ich stelle auch fest, dass eine Art von Overthinking durch Zwangs-Retrospektiven letztlich zu Entscheidungsblockaden von Teams führen. Hinzu kommt, dass durch eine fehlerhafte Implementierung interne Subkulturen schneller wachsen als produktive Teamarbeit. Damit werden die eigentlichen Ziele der Organisation geradezu unterlaufen. Das alles zusammen betrachtet erschwert die „Steuerbarkeit“ von Unternehmen. Wir müssen Agilität wieder als flexibles Werkzeug verstehen, das situativ und kontextabhängig eingesetzt wird, um langfristig Innovationskraft und Wertschöpfung zu sichern.“
